激励经销商

股东经销商模式的引入一方面能够充分调动相关市场推广人员的积极性，迅速拓展国内经销服务网络；另一方面以股权为纽带，实现了公司与经销商之间利益一致，有利于公司经销网络的稳定。

      企业和经销商依照着基本的“产销关系”保持着相对自由的合作。

      但随着信息交流越来越畅通、频繁进入，制造行业变得更为复杂，以往单一的“产销关系”逐渐被打破，各种新型厂商关系理论逐渐浮出并被加以尝试，而“经销商持股制”就是其中的一种。

      观点 一：没有经销商 就没有未来。

      传统产业结合因互联网新技术提升行业效率，已经是大势所趋，从来不是互联网公司打败了经销商，而是高效率一定会取代低效率模式。

      例如小米之家新零售模式的逻辑，就是通过线上的优势来引导用户进入到线下实体零售，线下实体零售通过一些其他附加商品来扩大这种用户数量以及拉高整体坪效，其实这也是为了对抗oppo和vivo的挤压。

      观点二：共同发展才是根本目的，有能力又有实力的经销商，将成为资源整合商。

      未来真正能发展的风生水起的经销商，应该是能够整合资源的经销商。

      经销商不再是简单的“买卖”产品，而是“整合资源”，打通产业链上下游之间的关系，并能把上下游之间的资源通过自己的平台及全新的商业模式整合在一起，形成独特的“社区组织”，将成为和生产企业紧密合作的一员。

      他们将以生产企业的商务顾问或生产经理等角色出现，以生产企业的名义，为终端客户提供服务。

      ?一、经销商激励整体框架1、经销商现金激励：通过对经销商提货和销售进行返利，直接将经销商运营成本与业绩挂钩，极大地提升了经销商的主观能动性和销售动力。

      2、股票期权激励：以销售量指标作为判断行权与否的标准，设定业绩考核。

      期权行权后，经销商便持有了公司股票，并期待股价的持续上涨。

      高股价取决于持续增长的业绩，好的业绩取决于大量的市场销量。

      3、持股激励计划：经销商通过持有上市公司股权，做大公司业绩，分享业绩成长带来的市值增长，根本上解决经销商非体制内的问题。

      经销商持股计划成为众多上市公司的选择